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为什么以及如何搭建增长团队

发布时间:2018-07-14 12:12   次阅读
为什么要搭建增长团队,以及如何正确地搭建增长团队,甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神。
 

大家好,我是曲卉。

 

目前在美国最大的微型投资平台 Acorns 担任市场副总裁,在此之前,我在 Sean Eills 创办的 Growthhackers.com 担任增长负责人。在过去的几年中,我一直在做增长相关的工作。

 

成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的,目前美国很多公司已经在做这个事情,而国内也有一些公司开始做了,但是还没有那么多。

 

所以接下来我想跟大家分享的是,为什么要搭建增长团队,以及如何正确地搭建增长团队,甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神。

 

希望对大家的实际工作有所启发。

 

一、为什么要搭建增长团队

 

搭建增长团队的原因有很多,就我自己的观察来看,我总结为以下三点:

 

第一,目标聚焦;

第二,寻找增长机会;

第三,迅速行动。

 

接下来我们对这三点一一拆解。

 

1.目标聚焦

 

有时候跟别人聊天,会遇到这样的问题:公司里面所有的职位存在都是为了做增长,可以说是全员增长了,那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里?

 

不知道大家有没有遇到过这样的情景?最开始大家全员关注增长,不论是产品团队还是数据团队。

 

 

然而在具体的工作中,每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线,而一旦出现什么问题导致上线 delay,就很容易忘记增长这件事本身,其他都管不了了,赶紧上线新功能才是最重要的。

 

等到产品上线了,大家又回到理性状态,继续全员关注增长。

 

这种情况是普遍存在的,因为每个团队的核心目标和优先级都不一样,很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长,而陷入日常的「做事」的执念中。

 

所以,如果「增长」这件事对于你的公司是重要的,那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢?这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面,目标更明确之后,做事的效率也会高很多。

 

2. 寻找增长机会

 

在传统的组织构架中,往往有很多增长的机会被忽略掉了。

 

 

每个部门都有自己的核心 KPI,比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能,用户在产品内的使用情况如何;工程部门的核心 KPI 是代码质量,BUG 数量等等;而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户,品牌的知名度如何。

 

这种情况下,部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子,用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」(详情请见公开课笔记:如何利用杠杆思维,撬动这块产品市场两不管地带),市场部将新用户拉来了,已经完成 KPI 了,而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用,新用户上手这件事常常就被忽略掉了。

 

可能在日常工作中,只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会;也有可能大家都能看到这个机会,比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差,但是即便他们看到了,也没有资源去推动解决这个事情。

 

于是大量的增长机会就这样被忽略掉了,这是构架的问题,也是协作的问题。

 

3. 迅速行动

 

很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是第一家正式成立增长团队的公司,他们当时就是发现增长停滞了,于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。

 

其实做过增长的都知道,公司经历了一段时间的高速增长之后,一定会经历一个拐点。这个拐点之后,要么开始衰落,要么进一步增长,上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时,就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。

 

 

因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式,做大量手动的工作;决策相对比较主观,缺乏数据驱动的意识;各个团队的决策权比较小,很多时候都是听决定;团队与团队之间的配合也相对比较少。

而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动,更加快速地去迭代和升级。有一定的自主权,由于是一个跨功能的团队,所以看到机会就可以立马行动,不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。

 

二、如何搭建增长团队

 

那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢?我觉得可以采用 MVP 的方式。

 

找一个「美国队长」做你的增长团队经理

这个人可能本来是一个产品经理,有较强的数据意识和数据分析能力;

 

找一个「闪电侠」做你的分析师

迅速地出分析实验结果;

 

找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师

迅速地开发上线 MVP 实验;

 

找一个「超人」来做设计师

也是需要迅速配合,有增长精神。

 

这样一个小的团队其实就可以做很多事情,很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说,我觉得这是非常好的实践方向。

 

那么什么样的人才可以加入到增长团队中呢?

 

市面上拥有增长经验的人其实不太多,全靠外部招聘不太现实。所以我会建议大家去团队内部挖掘拥有增长特质的人,迅速组成小型增长团队来尝试。

 

 

做增长也不是一件非常容易的事,所以总得来说,我们需要一些非常不错的人来组建这样一个团队。根据我自己的经验,我把增长人才的特征总结为以下几点:

 

成长型心态,不怕失败

因为 A/B 测试可能有 60% 的统计都是失败的,只有不断地尝试才有可能会成功;

 

天生好奇宝宝,勇于尝试

好奇心对于做增长是非常重要的,因为这样的人会不断地去想新的办法,解决问题;

善于沟通和布道

因为做增长需要跟老板和其他团队做大量的沟通,协调资源,证明价值,让大家来配合你做工作;

强大的执行力

T 型技能组,快速学习能力

分析能力强,数据驱动

关注结果和影响

 

三、增长的文化和精神

 

最后的一点,就是增长的文化和精神。

 

 

从 Dropbox 的例子来讲,我觉得任何一个公司想要做增长这件事,都是需要一些基本特质的。

比如 Dropbox  的老板就非常支持这件事,他会大力地去推动,不论是调整组织构架还是协调资源;另外,也是因为他们曾经经历过一些失败,所以他们知道要早学习,多学习;团队之间的协作要紧密,行动要迅速;更不要迷信「最佳实践」,因为每个公司和业务形态都是不一样的;当然最重要的一点,还是用数据说话。

 

外界的客观条件千变万化,可是增长是永恒的命题。所以想要科学、持久地增长,就需要一套合理有效的增长体系去驱动,而不是关注一些表面的手段和现象。这是非常重要的增长精神。

 

除此之外,把所有的事情都当做一个增长实验,要么我们获得了很好的结果,要么我们就获得了很好的经验。

 

将这种文化和精神推行到公司的每一个部门,为增长建立一个良好的氛围,也是搭建增长团队需要做的工作之一。

 

我的分享就到这里,谢谢大家的聆听,希望对大家有所启发。 

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